2004年销售额为1000万，2007年过亿，达3.6亿；2010年过百亿，达102亿；至2013年，准备突破千亿规模——京东商城这样的“野蛮生长”，着实是惊艳！
不管是去年在图书网售领域与当当拼了一下价格战，还是今年在又一波融资中纳入15亿美金，京东商城在B2C领域已经渐展宏图了。B2C渐渐展开的混战局面，以及京东的成长逻辑，让人聚焦于京东这个企业，以及这个行业的未来几年。
挡不住的渠道选择
在过去的几年中，京东商城遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。
2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，反对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”。尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。京东的价格究竟有多低？以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。
在明基发布公告之后，京东毫不示弱。比如立即将BenQ MP512投影仪价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。
“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”京东商城创始人、董事局主席兼CEO刘强东说。
2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到2009年，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。
2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。
“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。
中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？京东由此顺利地拓展到了家电领域。
“我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。
决战后台
做美国的亚马逊，一直是刘强东心底的一个情结。
他研究过很长时间关于亚马逊的年报和资料，起初他百思不得其解，贝索斯将那么多钱用到哪里去了，直到京东商城遭遇第一次物流瓶颈，刘强东才意识到，需要在物流上重金投入才能保持企业的核心竞争力。
京东原先只通过邮局邮寄货物，之后才开始与圆通等快递公司合作。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。
2009年春节，是刘强东创立京东商城以来过得最艰难的一个春节——2008年底以来京东商城订单暴增，远远超出了物流的配送能力，这使得大量订单延误。那段时间，刘强东正和京东商城的高管们轮流去库房加班，给物流人员当帮手，做打包、拣货等重活儿，每次都工作到夜晚12点。花了好几个月时间，京东商城通过招人、扩大仓储物流，渐渐缓解了物流压力。
这次遭遇之后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心。
而自建物流平台，也是京东商城构建稳定的供应链的重要一环。国美、苏宁去年的销售额已突破千亿，相较而言，京东商城在后台采购时还难像国美和苏宁一样通过规模优势去打动供应商拿到好价钱。何况在消费电子和家电行业，渠道商的毛利在3%~5%之间，没有规模优势，进货成本将居高不下。
刘强东以另外一种方式打动了供应商，那就是效率。他做过测算，如果品牌商自己做电子商务的B2C平台，自建物流、配送和货到付款的支付体系的话，每卖100元的货，它需要为后端物流体系支付12~18 元的成本。也就是说，品牌商自建电子商务的后台体系的成本是销售额的12%~18%。京东商城却能把成本压到6%左右，这对于消费电子和家电企业来说无疑具有极大的诱惑，因为这行业里很多企业的净利润只有3%~4%。
实际上，供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。
而除物流之外，京东第二块大的投资是研发。刘强东表示，公司研发人员超过1760人，已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入。工作目标主要是京东的信息系统。京东所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。京东希望通过自行开发信息化系统控制更多的流程，实现技术可扩展性，真正让信息系统“唯我所用”。“经过这个系统，我们成本降低了，运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。”
不只卖3C
刘强东认识到，亚马逊的另外一个特点是，当年从图书类的垂直B2C做起，在获得大规模的用户数量和积累起资源后，亚马逊开始向百货、云计算等其他领域拓展，从而成为全美最大的在线零售网站。
从某个垂直领域切入，获得行业的深度后，通过积累起来的用户规模以及后台供应链资源，进行横向拓展，获得行业的广度，这是互联网B2C通常的发展路径。
2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，2008年2月，产品扩展至家电。2009年年初，京东开始销售百货商品。
而去年底刘强东和李国庆的口水战，毫无疑问让消费者意识到了在京东商城也像在当当网一样可以买到图书。
这只是刘强东庞大计划中的一小步，他希望在未来的一两年中能集中精力让1,500多万京东商城注册用户(其中约70%为活跃用户，即在一年内至少购买过一次产品)推销越来越多3C以外的产品，按计划，未来3C产品的业务在全部销售额中的比重将下降到一半。虽然图书业务的每个客户一次的销售额可能只有几十元，而京东商城原有3C产品的这一指标则超过1,000元，但他希望图书可以帮助京东商城增加用户的黏性(很大程度上也是出于这一目的，京东商城随后又宣布推出了团购业务)。
2009年，京东商城的百货只有几千万元的销售额，2010年则达到了7亿元，刘强东的目标是2011年做到百货销售额30亿。刘强东甚至做过测算，当注册用户超过2000万时，京东商城就有了足够的用户基数推出自有品牌的产品。
它已经开始自有品牌的尝试。刘强东在自己的老家江苏宿迁租下近千亩土地种植大米。“自有品牌就是自己的孩子，我们永远不追求速度，而是更强调品质。”
而在今年2月底，京东商城正式收购了日韩服装网站千寻网。这是京东商城创始以来的第一次并购，也标志着在垂直领域做到一定规模、获取相对多的用户后，京东商城转型为综合类商城的一个开端。
不过，百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事。这也是京东极其重视后台建设的原因。
用户体验的背后逻辑
刘强东认为，电子商务本身就是卖的服务，卖的就是消费者的体验。
在赢利、上市的道路上，他选择了一条艰苦的道路。其他B2C公司的模式，通过搜索引擎、网址导航等拉流量，然后带来销量，有了销量之后，获得风投，然后上市套现。但刘强东先从用户体验、物流基础设施开始，走了一条“电子商务社会工程”的路子。刘强东说这条路“很难、很痛苦”，但成功后会有巨大的价值。
在他的逻辑中，京东商城能够从电子商务类公司中脱颖而出，原因在于对用户体验的坚持，包括品质、价格、服务这三大项。
品质——这么多年京东从来没有卖过假货；价格——“将低价进行到底！”是刘强东主要的商业战略，同行们恨恨地说他是“价格屠夫”，刘强东则更愿意称自己为“价格斗士”。他表示，“京东公司不是为了去扰乱这个行业而低价销售，这种价格是基于我们的管理模式，结合超低成本技术而得到的。”
而服务——京东首先将大部分融资投入了物流建设，来提升配送方面的客户满意度。
这几年，随着业务量的增大，最让刘强东闹心的是物流。“每次看到用户投诉，对我都是种煎熬。”因此，京东三次融资近2亿美元的钱，起码有一半用来改善物流、客服、售后的服务能力。今年4月初，京东商城完成被称为中国互联网史上最大一笔融资的15亿美元融资，根据规划将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。京东商城计划今年同时开工建设7个一级物流中心，未来3年共投资50亿-60亿人民币进行物流建设。
甚至，刘强东计划未来把其所有的物流中心都增加功能，提供上门售后的服务，产品出现任何问题，京东配送快速把问题产品拿到维修中心，通过京东自己的维修工程师维修好，当日服务。“在未来，所有的前500个大城市中，任何一个消费者的产品出现了故障问题，我们的配送员15分钟之内到达你的家里，当天晚上夜里11点之前我们希望把故障解决，第二天上午给你送过去，24小时之内整个过程完成，都是免费上门”。这是刘强东的愿景。
无论事业起伏，刘强东始终将注意力放在客户满意与员工满意之上。
每年，刘强东至少有一天穿上工作服去做送货员，“这样我才可以更好地了解配送人员的艰辛，同时也能知道配送当中不好解决的问题。”
京东的用户体验策略就是，“能够保住用户体验的我们就交给第三方合作伙伴，如果不行我们就自己做。”京东内部有20多人的专门的用户体验部，刘强东担当过首席体验官的角色，每周到各网站买东西，现在他是很多电子商务公司的金牌会员了。
而过去十年来，刘强东坚持每天看2,000条左右的用户留言。泡论坛，发帖子，是他最直接了解用户满意度的方式。“公司的用户满意度报告并不会成为我评价客户满意度的依据，”他自信地说，“我更相信自己的直觉。”
2011年，京东完成总额15亿美元的C轮融资，但刘强东却出人意料地踩了刹车：“要把用户体验放在首位，其次才是规模和利润。”他说，“我们用尽全力，为用户创造最好的网络购物体验和质优价廉的产品，这才是京东存在的理由。”
观察
在刘强东看来，过去10年是电子商务跑马圈地赛，而2011年则全面进入淘汰赛。他预测：“2011年和2012年会是电子商务血战的两年，到2012年年底，电子商务巨头不会超过5家，不过我希望京东能活到2015年。”
根据易观国际发布的《2010-2013年中国C2C网上零售市场交易规模预测》，C2C市场规模2010年实现4150亿元销售额，但今年增速将放缓，预计2013年市场规模为7450亿元。而同期B2C市场规模，预计将从2007年的468亿元增长至4150亿元，增幅接近8倍。
“从市场规模上看，2-3年内B2C并不会超越C 2C，但B2C商业模式将会成为主流，在盈利及发展空间上更有优势。”艾瑞市场咨询产业研究部副总监王芳指出：“B2C是一种走规模效应的商业模式，尽管目前仍处于抢占市场份额、提高管理能力的阶段，但京东、当当等已完成初步规模建设。”
目前，京东商城正稳坐B2C领域的头把交椅，2010年其完成102亿元销售额，占当年艾瑞咨询统计中国B2C市场规模的1/6。但与此同时，竞争者亦没有闲着。当当在美国上市；淘宝分拆淘宝商城、成立“无名良品”；腾讯将“Q Q会员官方店”更名为Q Q商城；百度与日本乐天合资建设乐酷天；国美、苏宁涉足电子商务；以及一系列垂直B2C商城的集体发力，使中国B2C市场正式进入群雄割据的战局。
王芳认为，目前中国B 2C产业正处于抢占市场份额的进程中，其中，价格竞争是没有门槛的，可复制性强，从短期来看各大主要电商都具备了此资本能力，但不属于可持续的行为。“但物流仓储建设对资金投入、运营建设有很高要求，竞争对手并不能在短期内复制。一但建成，可以大幅降低运营成本，是B2C竞争的核心要素。”
王芳表示，京东从3C这个细分市场起步，累积规模效应，在上游议价、内部管理、打价格战等方面已形成优势。“从满足用户需求和扩大规模效应来说，京东向综合性平台发展的方向是正确的，毕竟3C产品毛利率较低，其他品类可进行均衡。”王芳分析指：“未来京东最大的挑战是打好‘组合拳’，不同品类的管理有所不同。其次，在融资过后，面对公司的迅速扩张，如何同步提升公司经营管理水平仍需注意。”
刘强东语录
图书音像部门的同事，如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！！！
团队的执行能力是关键。京东过去几年，成功的或者说让我们团队自豪的，让投资人放心的，这是唯一一支可以在任何垂直行业都能成功的一个团队。其他的电商公司还没有哪一家能做到这一点。
过去七年多我们一直保持价格的优势。前段时间有媒体报道我们价格优势不在了，百分之四十的价格不是最低的，但一家公司百分之六十的价格都是最低的，你还要怎么着？
绝大多数互联网公司拿到钱做什么？都是拿去做广告，到今年为止这个行业里大多数公司都是这么做的。京东是唯一的一家没有拿大量资金去做广告，而是做物流的。
电子是互联网、是技术，商务是传统的商业智慧，比如管理，行业资源，实的和虚的，二者缺一不可，没有谁更重要的说法。很多互联网创业者只有技术，没有传统商业知识，这有问题，传统企业做电子商务，不懂技术，有问题。两者结合起来的人与公司，很少。
我们账期做到30天，是为了让整个生产链条更建康。我们并不想把供货商压得都没钱了，没钱做研发，怎么供应这个产品？长此以往，产业环境恶化，我们会有受损。把一家公司放到一个大的生产链上，必须考虑整个生产链的和谐。沃尔玛全球有一万多个店，他做了30天的库存周转率。他的账期是多少？也是118天。这说明国内连锁店的信息化管理水平还是有差距的。 |
