1.全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势。
2.相较于第一线的主管或者位高权重的高层管理者，中层经理人最容易被忽视。
3.有一群人也应该被包括在中层经理人的范围内，这群人不直接管理别人，但却对别人的工作产生影响，我称这些人为Know-how Manager.
4.在英特尔的管理哲学中，主管和部属之间的例行一对一会议是基本功课之一。它的主要目的在于彼此传授技能以及交流信息。
5.指标能够指引我们的管理，但我们必须要小心过犹不及--不要反应过度！我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。
6.我的一天通常结束在我觉得累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了。
7.对大多数经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
8.将目标明确地与部属沟通，加上告诉部属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。
9.我们身为经理人一天到晚都在做的事--那便是当别人学习的对象。
10.经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。但其中最重要而且每天例行的工作便是调配自己的时间。
11.“愁云惨淡”和“举棋不定”都会有很高的负杠杆率。
12.没有完备监督计划的授权就是渎职。
13.经理人的工作最好像制造厂（预测生产，做好准备），而不是汽车修理厂（只能等生意上门）。
14.有效的管理是根据部属对于工作的熟悉度，而施以不同程度的掌控。
15.每隔周一次一个半小时的一对一会议，不仅能提升这个部属接下来两周超过80个小时的工作品质，而且还能增进你对他工作的了解。
16.通过部门会议，你可以了解部属之间的互动关系，也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。
17.要做决策的会议，8个人绝对是上限，否则就会推而不动。
18.有哪些人应该参与制定规划？答案是组织中负责运营的经理人。因为如果规划的人不是执行的人，结果通常很难令人满意。
19.在工作上，要让每个个体愿意牺牲决策上的权限，关键在于这个同级全体是否足以让人信服。这种信赖感无法依靠组织条文来产生，只能靠它的企业文化来建立。
20.将办公室化为竞技场，能培养部属的运动家精神，求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战--这是一个团队能不断前进的主要动力。
21.激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或态度。
22.经理人对自己的认知也是一个问题，通常我们都把自己看成很会沟通或很能授权的人，但90％的部属却常常不以为意。
23.经理人给部属的工作回馈便是绩效评估，因此绩效评估就成了经理人最具高杠杆率的活动。
24.绩效评估要避免落入潜力陷阱，你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而不是部属的潜力。
25.没有什么其他事情比提拔某个人更能传达一个组织对价值的判断标准。
26.告知评估结果时，有三个原则必须谨记在心：坦诚、倾听以及忘了你自己。
27.让部属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的责任，但双方应该一起去寻求解决问题的方法。
28.对于“明日巨星”级的人，主管似乎只是在努力地找出他们做得最好的证据，而并没有把心思放在如何提高他们的绩效上。完全把优先级弄反了！我们应该在明日巨星身上多花时间。
29.“做绩效评估并将结果告诉部属”，是经理人最艰难的工作之一。
30.绩效奖金发放的时间尽量接近工作完成时，如此员工才会记得他们为何受到奖励。
31.培训员工具有极高的管理杠杆率，英特尔的员工大约有2％-4％的时间都花在了课堂上，而绝大多数的讲师，都是公司内部的经理阶层。 |
