4月13日下午消息，零界·新经济100人2018年CEO峰会今日在北京举行。会上，红杉资本中国基金合伙人王岑与有赞CEO白鸦、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅、TODAY今天便利店创始人兼CEO宋迎春、易酒批董事长兼CEO王朝成进行对话，探讨未来新零售战争的终局。
侯毅表示，在新零售领域单一壁垒远远不够的。盒马一方面在生鲜领域快速的发展，另一方面在多行业进行探索，用新零售的方法论去深度重构其他行业。
侯毅提出，新零售与原来零售本质存在很大区别，新零售的核心是以客户价值为驱动的，传统零售业里面是成本驱动。“新零售早期商品不完善，短期经济效益不是很理想这是必然的趋势，盒马也是花了一年多的时间才迭代。”
侯毅认为，从新零售层面来看，中国现在有三个渠道的护城河，一个是电商的渠道，一个是工厂、经销商的渠道，另一个是实体门店的渠道，它离销售最近。“如果能把这三个渠道的充分共享变为一个渠道，我想这是未来新零售最大的价值，这个角度来看，今天的电商巨头并没有什么。”（泽宇）
以下为对话实录：
主持人：新零售战争的终局在哪里，马上开启本场的主题讨论，有请本场的专题讨论的嘉宾主持，红杉资本中国基金合伙人王岑先生，参与讨论的嘉宾有白鸦、侯毅、宋迎春、王朝成，有请几位登场。
王岑：尊敬的各位大家好，今天这个新零售应该是经常刷爆微信群的，比较热的三个字。非常感谢主办方给我这个机会，跟大家算是比较正式的一第一次讨论新零售，而且请的嘉宾基本上都是独角兽，而且做的非常好，都是这两年的也算大网红了。
直接切入主题，刚才邓总谈到定位，我也非常认同三个步骤。其实定位直接反应到各位的名字，我指的不是各自的名字，是企业的名字。大家先分享一下你们为什么起这个企业名字？我们先从TODAY这个名字，能否注册也是不容易。
宋迎春：TODAY，因为我是我自己的一个人生的信条也好，或者理念也好。“TODAY”是活在当下。昨天是过去的，未来是不可期的。另外从便利店的这个信条而言，TODAY也是24小时，24小时满足大家每一个时间段所需，简单讲就是这样。谢谢。
王岑：谢谢。易酒批应该是酒类批发有关？
王朝成：我们一开始觉得中国流通业其实还蛮落后的，有几万亿的，我们也想做成这个数字化的批发市场，所以叫做易酒批，没有叫什么早的。因为我们从酒起步，现在已经改成合作藏酒的酒，我们现在开始在饮料食品开始逐步开销化，我们是开销行业的P2P供货行业。
侯毅：是盒马，嘴巴是很大的，所以形象很像。盒马的定位，是按照场景定位，我们是为了吃。就像家里买菜烧饭再也不用烦恼，两年时间把吃的这类事情做了，今年4月1日正式把我们改成了，原来叫做“有盒马购新鲜”，我们修改为“鲜美生活”，消费升级大家对美好生活的追求所需要提供的服务。所以这是我们生活服务类的在快速的升级。
王岑：你们的口号是什么？
侯毅：原来是有盒马够新鲜。够，一个是足够的新鲜，一个是买得到的新鲜。今天我们叫做鲜，鲜是新鲜，领先，新鲜领先的美好生活是满足现在消费者对美好生活的追求，这是我们的努力方向。
白鸦：在我这儿没有什么，所有考虑都是围绕着我的用户去考虑的。有赞这家公司，我们认为是一个小事，没有把它当成事干。根本没有想那么多，然后我们就用我们天使投资人手上一个域名，这个域名叫做口袋空，反正是手机开店，挺好，我们就用的。用了一年多发现不对，帮助别人做生意，这个名字叫做口袋空？我明天2-3个小时找网上的域名，大概花了4万多块钱，看这个域名匹配看我是否满意，符合我的客户会喜欢的，然后再看这个商标还在不在，找域名，然后判断这个商标在不在，找了差不多两三个小时找了有赞这个域名，商标也在，就洽谈下来了。两年多的时间，做了两年多的时间换了现在这个。
王岑：大白话说一下有赞到底是做什么？
白鸦：有赞这个阶段帮助中国生意人提供整个网上开店和线下店铺的管理系统。
王岑：OK。主要还是B2B？
侯毅：2B而已，没有B2B。
王岑：谢谢。这个新零售从两年的新的名词出现，到现在实际上也是被大家逐渐的接受，我相信2018年我个人的感触，会越来越热，而且进入深水期，随着大家店铺的扩张，我相信TODAY短期目标应该是捍卫布局力量，围绕着你的供应链辐射区域来迅速的开店，盒马不用说了，他的背后的巨头大家也知道，有非常强的基础设施的，我听说你们最近也提出了7乘24的配送，这个一般的创业企业，像TODAY没有背后强大的物流体系，仓储体系、资金的话，说是跨界，其实没有强大基础设施是很难跨的。易酒批也是老朋友了，我们也是CEO，非常业内非常有名的资讯机构慢慢创业，从你的名字上也可以看出是跨品类，从酒切入。当初我们评估有一些顾虑，酒这些东西，除了大牌的酒地域性比较强，从您现在状态您应该基本上解决这个问题了。能不能先请易酒批跟大家分享一下，当初投资机构的一些疑虑，现在走下来是怎么样解决的？
王朝成：一开始大家都觉得易酒批卖的是白酒，当然投资人老认为白酒是茅台，他们基本上不会喝其他的酒。但是其他白酒中国大概有七千亿的市场，前十家有一千亿不到，就是直观跟数字不一样的，集中度没有那么高。
王岑：宏观数据就不说了。你不介意我们重来一下。第一个问题，直接从品牌商拿货的，不是一批二批。直接品牌拿货的，在你这个交易额占了多少？
王朝成：现在交易额占比大概4、5个点，但是增速比批发生意增速快好几倍，就是速度很快。
王岑：所以大部分还是从这个省代拿货。
王朝成：厂里拿货，去年做了一个点，今年估计7、8个点。
王岑：几年前P2P的模式，这个网，那个网，基本上的模式都是一样，二批三批，不说干掉了，是优化了，优化的怎么样？
王朝成：一批还是没有的…
王岑：像TODAY便利店不知道有没有酒？会跟他们采购还是没有？
宋迎春：目前没有。也许在一定的阶段可能有。
王岑：第二个问题：我当初也是两年前自己的观点，我认为未来肯定会越做越重，其实轻重完全根据你做这个事的生态环境决定的，你不能够跟国外相比，国外基础设施很发达了，当然领先。当初看什么网，你现在越做越重的还是越做越轻的？
王朝成：基本上都是一样。我不太相信在中国用一个SAAS解决方案或者其他方案可以存活下去。
王岑：下一轮你的融资，应该还是会花在…
王朝成：建仓，每一个地方建仓。
王岑：重的方面。好。我们请教一下，我内心还是很敬佩盒马先生的60后，市场上很多人说年轻怎么样。我觉得我们应该给一点掌声。侯总在零售行业30年了，这30年的积累能否用几话跟大家分享一下，我理解的是后积薄发，新零售最关键的词是零售，零售的感悟跟积淀。我听说你好像也是学软件的？这个基因刚好，能否跟大家分享一下？
侯毅：非常高兴在这里分享，我2015年创业的时候我已经50岁了，当时很多人很不理解我创业。因为我看到了这次机会，不做我会后悔。讲盒马先生创业路程是做这样一个事情，其实在2014年的时候，当时由于工作关系，我发现实体零售在互联网时代是有价值的。另外，当时我们2014年调研了，当时看了所有的实体电商很多已经不在了，很多已经是不知道到哪儿了。当时我们看了一下这个商业模式，他存在着巨大的缺陷，损耗没有办法处理了。每天晚上仓库没有办法处理，品类也不全。当时就想，是不是用门店的方法解决实体电商？给门店加一个APP？当时的理论依据主要是说，实体门店他已经解决了生鲜的问题，因为超市买生鲜也是盈利的。另外，实体门店最大唱场？我开一家盒马鲜生三公里可以把盒马鲜生线上定单自动下达。2014年的时候，就已经讨论了无数次，后来我们喝了几次咖啡，如果我们做这样一个店，门口定义我们是不是重新改变？所以当时我们就做了几个大的设想。门店能否线上做？当时所有的O2O线上占5%以内，我们是线上创造店下。
另外我们想三公里以内能否快速送达，因为今天的快是电商核心竞争力，能否做一个高门槛的？京东当时是做一小时，我们在想能否30分钟送达？后来也很幸运，这个物流体系设计出来了。另外，最最核心的就是对门店的重新定义我们能否把线上引到线下去？
王岑：稍微打断一下，虽然您是60后，强制性把60、70后初的人，就是APP线上支付不熟的人推广了。我听说你们那里不允许用现金，不允许银行卡买单。
侯毅：现金是可以的。我发现现在诞生新的模式，原来PC时代不用电商，今天普遍不会用电脑购了，因为有手机。现在盒马鲜生，50后，60后由于他们普遍都是智能手机，所以他们也很容易用智能手机在网上购物，盒马里面出现的消费者相当人都是这样购物。因为智能手机普遍，让原来不上网的群体今天实现了互联网的购物，这个群体原来是互联网的不是的群体。盒马鲜生相当一部分的用户不是线上的会员，带来了一些新增的会员，但是年龄偏大。
王岑：O2O在2015、2016年进入了很多的行业，但是死伤无数。O2O，到底用哪个O的人最重要？是线上的人还是线下的人？当然不同行业可能有一些不一样，但是两个O都有自己很明显的优点跟缺点，可是很多时候环境又等不了这这么长的时间，没有那么长的时间让你学习，你刚刚谈到的痛点，第一是生鲜，生鲜不能说特别高频，一周两次或者怎么样，损耗率。尤其是你刚刚所说的这个物流，我想插一句，如果没有阿里的物流支持，像DODAY在武汉也弄一个类似的，我认为应该不容易？你觉得呢？
宋迎春：这个也挺困难的。
侯毅：盒马从第一天从无到有自己建的，今天我们的物流水平，我认为在这个电商行业里面是比较领先的。我们的B2B成本是中国电商成本做的一半。
王岑：物流自己建的？意思是说开几家店的时候，整个仓的配送这些都不是用第三方，都是自己的？
侯毅：第一天开始知道成本很高，我们的冷链仓，常温仓，加工中心，包括我们上海建的中心，包括门店的物流体系，包括我们配送体系，第一天开始自己建的，每进入一个新的层次我们就重复这套体系。今天实体零售企业我们看不是看今天，看新零售的终是什么，这套体系是它核心竞争能力来看，所以我今天咬紧牙关下定决心，一定是在第一时间建出来，所以我认为这个模式是电商里面最最重的。我们愿意付出我们的成本，我们打造未来十年的核心竞争能力，我们愿意这样做。
王岑：从您刚刚所说轻描淡写的话，其实那是积累了很多年，两家店的时候，冷藏物流都弄完了。需要钱，怎么弄？谁来弄？全都是的积累。我们去年头投了很高，店铺不多，给了很高的值，原因是因为他前二十年在国有的零售，民企不断的积累，他也是，几家店的时候实际上可以看到内功反应出店主整个的管理是完全不一样的。所以这个积累是易酒批正在做的吗？
王朝成：美国跟中国路径走的反应是不一样的。我们专门引用了全世界流通业的数字化的。美国最大消费品基础设施是米（音），这个公司485亿美金。他是什么？是先找了很多连锁公司，做外包，做完外包之后，有更多没有做连锁的店。中国没有那么多的连锁，你外包不了别人，没有规模。中国一直以来就是派发市场二级市场，总代是极少部分的。中国移动互联网出来之后，这个P2P出来，移动换互联网解决不是连锁的情况下，所有连锁都是外包。过去没有交易，没有办法外包。当我们把所有的小的供应链外包，其实有一天我相信我一定可以搞的，这个门店物流我包了，我是开放了，我把我的供应链系统都给我，总代也有这个仓。最后中国可以实现什么？供应商这个交易平台基础设施，门点，就变为一个简单的结果。
但是中国和美国两个国家在形成这个供应链的路径上是完全不同的。
王岑：零售是百花齐放刚刚开始，做的人也变了，顾客也变了。我们请问一下有赞的CEO，你们的生态环境里面，你们的客户，我指的不是C端，看微店的这些人大概是什么年轻段？这帮人以前是做什么的？
白鸦：我们也不是线上，我们一开始做的时候，确实大部分商家是电商的卖家，他们在微信微波上营销，因为我们提供高效的工具没有提供直接流量，导致我们几年下来我们有70%的商家有门店的顾客，把到店的顾客变为网上的营销，网上接着销售，线上线下打通，他说能否线上线压打通，线下储存线上能不能用，线下买了线上能不能核销掉，我们就有线下整体管理系统。有两个产品，做好微信粉丝营销，一个产品就是把门店的竞销会员储蓄卡优惠券等等，统一起来。我们大部分都是有门店的商家。
王岑：这些方面我们也投资了非常精准的软件公司，投了很多。我能这么理解吗？回到今日便利店这个使用场景，你的那个软件帮助他搜集他所有的数据，现在可以做到分析吗？
白鸦：是的。讲两个挺有意思的场景，一个场景对于他们来说很核心的一件事是总部的营运。一个担当差不多管几十家店，每一个店所有的当天营业额第二天配的货所有这些东西管理我们做的一个大的中台，中台可以实时看到某一家的数据，可以调拨这个库存，可以做整个人员管理和整个过程的管理，这是总部的事情，这是非常重要。因为这件事跨了很多的东西，这个商品库存订单交易资金等等这些，包括回用打通，积累的打通等等，遇到大后台ICP打通，这是一个重台，这是一个场景。
还有一个场景是门店，做了20、30年的软件公司做门店收银很成熟，但是联上互联网，跟网上……
王岑：这里痛点我也跟他们探讨过，像你们这些公司，实际上搜集纯线上的商家的数据是比较容易的，现在我跟一些非常先进的软件公司他们在线下搜集数据这一块没有那么容易，比如说线下这个店每天来了多少人，数数，来了这个人在货物架日化或者美妆停留多少分钟很难说。
白鸦：我刚刚要说这个场景，你说的后面的那个部分，那可能是创业者忽悠投资人讲的故事，太不实用了。
王岑：我说的不是软件公司，是我自己跟企业…
白鸦：我理解。我跟你讲前面的部分。
王岑：他们痛点是搜集，搜集的无法精准。
白鸦：我理解后面楠哥场景，是忽悠的不太实用，前面那个场景很实用。我跟你讲一个最简单的场景，比如说这极店里面买东西，街上的时候服务员云我说先生你是会员吗，我说是，他说手机号多少？很麻烦，也很费劲。就是在货架和门口装两个摄像头，一进门会员就知道这个会员来了，买单的时候服务员就知道，这个会员是谁，然后有没有储值吗，如果他不是会员买单的时候甚至可以告诉他，这哥们以前在别的地方买单每一次到便利店都买两包烟，你问他要不要买两包烟，这是最实用最简单，实现起来非常简单的。
王岑：顾客下载APP，搜集基本上是纯线上化了，你们现在的，因为零售最后还是评效、人效，包括两个细节问题，你现在的单店的，有一些店里面可以完成销售，非店内消费的比例占店内的销售多少？
侯毅：一年以上的店，因为我们已经有18家店开了一年以上，北京还没有，上海，起码销售达到60-70%。手机下单从们店送过去。
王岑：作为一个订单，把这个活干完了还有时间，可以接别的单？
侯毅：我们把经营生产这个理论用到这个门店管理理念，我们把门店的所有的岗位拆分成一个具体的动作，每一个动作量化，所以说盒马店里面有一个数字化终端，所有的动作都是用数字终端解决的。另外，我们是符合工种，门店很多作业有各种实践，早上收货补货，然后再捡货，每个人有类似终端的机制。这样的终端机制产生以后…
王岑：大概拆解成多少个工作？
侯毅：我们首先是从物流的所有移动货流拆解，一个收货，上架，补货，捡货，打包，这个所有作业我们都是控制，计算机可以动态的调动这些岗位的分配。所有的功能，一个人自己可以做几个岗位的工作，能效最大的提升。今天我们全部数字化以后，我们发现这对于改变是很有帮助的。
王岑：人是最难管的，人不像机器人一样，可以工业化。你刚刚说拆成很多的工种，比如说我是卖生鲜这一块的阿姨，我可能一天八个小时，我这一摊事完成了，按照我打开我的移动这个终端，我还想干两个小时，我挑一些功种，可能我经过培训，我是合格的，选两个，譬如说一个工种一个小时但是我做的两个小时。
侯毅：我们是按照动作发工资，捡一次货比如说这是五毛钱，捡两次是一块钱。
王岑：这是很难的。从货品采购到运营是最难的，把它数字化，到后来的售后服务。这一块是你们自己弄的还是？
侯毅：我们是有计算的。我是中国最早写代码的，80年代的。我始终认为技术一个是工匠，不要把它神化，更多是CEO的管理思想是什么？所以我们在零售业这样一句话，EIP是总经理思想的体现，你想怎么样管理这个企业，你就标准化规范化，系统怎么做，就是把思想变为标准化。我们在门店里面我们所有的这些标准化流程，用系统需实现，只要跟着系统走够可以实现。系统在我们门店里面解决的两个问题，任何东西可以通过系统确定下来。另外一个解决系统的快速交付，把终端交给仓储。所有的经营思想理念是CEO应该考虑的事情，这些东西不是说系统里面就有价值。系统服务的更多是商业模式的赋能，通过系统去实现。
而不是做的一个系统很牛就可以做一切。
王岑：很好。侯总我们还是挑战一句，因为我也看了您的一些报道，对于一些的终级也，我卡到你们实际上已经切入了，因为以前是盒马鲜生，但是鲜美是生活了，切入生活了。场景多了很多。换句话，跨界打劫的东西也很多了，餐厅，首先看到这个上海的餐厅，餐厅加上超市，或者餐厅升级，多业态的。互联网的精神是快速迭代，有错再改，大不了止损。在盒马鲜生的规模、密度没有特别到一定程度上，我们就跨了好几个业态，这个在你们战略上属于是怎么定位的？怎么想的？
侯毅：今天做单一品类基本上没有了。我们如果做单一品类今天就死光了。今天能够做大，能够生存下来是有大的产品线，才做成一个中客流量的贡献。做一个单一品类，我估计未来有很高的行业壁垒，今天滴滴，他以为这个壁垒，其实这个壁垒是很容易。你认为今天做一个高壁垒的行业，单一壁垒远远不够的。我们一方面在快速的垫起来，另外我们在多行业进行探索，用新零售的方法论去深度重构那些美发行业，修理行业，亲子行业等等行业。
王岑：个人其实碰到的创业者，两三年的时间，还没有形成规模，说这样的话我有点怕，切入到这个这个。
侯毅：我的经验来讲投资人怕的我们要坚持。因为现在证明是赢家统吃的时代，盒马鲜生虽然是新零售，但是我们完全具备互联网的精神，门店是我们的的形象展现。
王岑：这个背后确实有强大的资本的支撑。可以快速的迭代。一般DOTAY也有很多资本的支持，面对这样新零售的怪兽，不光是企业，我们自己也是在反复的思考。就这个集中度逐渐形成的情况下，作为我们到底这个战怎么打，宋总不用去讲，讲一半也行。做他面前不能全讲。大概讲讲，我们怎么快速形成自己的井冈山？先把自己的壁垒建的稍微强一点，
宋迎春：我觉得刚刚王总说的侯总厚积薄发，其实各有侯积薄发，侯总认识你好多年了。像18岁小伙子一样年轻。当然还有阿里各种的资源，从他个人到阿里的平台，到这个时代。我们这些相对没有那么厚积的。
王岑：咱们年轻人能熬夜。
宋迎春：是的。不管是今天的轻也好，重也好。我想谈的更多是相对的创业者，在不同的时代，不同的状态有不同的方式。DOTAY而言，已经十年了，之前也做的很重，也做自营，也做自己的物流，但是这个中间的阶段，逐步打造出来太过轻，升级第三方的物流，也愿意跟你合作。到今天，我们又开始重做，比如说整个系统，我们开始自己研发，自己开发信息技术这一块。包括现在的来说，未来不存在线上的人才和线下的人才，也不存在轻公司跟重公司，应该是结合在一起。我们也在逐步的过重当中。一些东西变得更轻，比如说我们物流第三方，我们仓储是第三方，但是系统是我们自己的。我们门店的话库存的一些我们也有很多实验室，比如说当初的一直实践未来所谓的人脸识别，刚刚讲到的进来之后刷了脸，怎么样洞察。是这样一个。另外从DOTAY而言，我们还是希望专注，我想2017年特别是去年，整个便利店应该是到了6600亿的这样一个热潮上来，有各种各样的阿里来做小点，京东也说今年年底要开一千家无人便利店等等，我们还是在专注武汉，我们希望把自己的产品打的更透一些，当然肯定不止这个，我们希望更好的走出这个。
王岑：宋总一路走来，我跟他的距离还是比较近的。四年前头发还是挺满的，发迹线还是在这儿，现在向我靠近了。我也在思考这个问题，也是突破了这些束缚应该是过千万会员了。我认为还是把你区域的客户深度服务好，宋总有一个优点，他刚刚没有讲，DOTAY是一个内容产生者，大家知道零售最后自有品牌占比，宋总规模比较小的就注重自己产品的开发，这些产品的开发实际上已经在某些单品上超出了可能这个区域内品牌商的，我们从性价比或者质量来相比，我们个人认为这一点其实可以把你的强项发挥到极限，你说短版要花很多的精力去补，我认为这个时代，反而会影响你，你的强项，你是85后，你又了解你这一批人，像这个武汉的热干面，这个做的武汉热干面是大品类，但是它实际上是没有品牌的，你把做成一个品牌，像711某一个单品超过的品牌商，这一点上其实你可以一多花一些精力，还是站在顾客的角度，把这个须臾的人黏住，我认为可能受到一些巨头的冲击，因为他知道要来的的，我个人认为把这一点做的，我不知道这一点侯总你同意吗？
白鸦：这个曾经做了便利店十年，是便利店很繁重的时代。便利店解决了消费者对时间的追求。所以便利店的毛细血管很深，深入到千家万户，伸出到每一个社区，所以未来的便利店我们还是很看好的。但是便利店，用互联网进一步提升便利店的效果。所以盒马也做了一个样本。我们也是想用更加精准的方法满足一个特定场景下的需求，有没有可能性？我们从这个角度看便利店。
王岑：暂时今年顾不来，我这么理解。听一下易酒批这一块，你也是跨品类了，从酒。你是把小卖部里面品类基本上慢慢占有了，我倒觉得刚刚你应该跳出去，抢占第二、第三个场景，你们是不是已经做了？
王朝成：我们现在烟酒店，便利店，餐厅。餐厅是第一多，小店第二多，烟酒店第三多。我们看到零售业的规律是说，全世界的规律都是大店先创，所有新模式都是大店出来，大店有足够的密度，他的产出比较大。比如说POS机都是大店出来的。但是有一个模式，大店的新东西很快被小店学出来了。大家不用担心大店22%，大店大概70%几，这几年趋势是小店增加，而不是大店在增加。所以侯总是大店模式的很大创新，但是这种创新是不是很快比如说小店变为小盒马，我们也在看。未来大店小店，中间有很多不是连锁的，我们是什么，我们是给他布货的管道。我们做什么，我们先把不是的给他们搞定，然后把他们的这种小搞定，搞定完之后是不是未来跟侯总有什么估计也有合作，很多品类会有合作。
王岑：但是你不要忘了零售到最后都要做自有品牌的，包括我们侯总，出了一款什么是跟情趣用品有关的？那个不展开了。我相信肯定是自有品牌产品。那个战略上，现在是不是还是以局部的区域，先积累了能量跟资源，现在应该是二三四线的？
王朝成：我们覆盖了26个省会，以及大概80个省市。我们对这个所谓局部的。
王岑：我在北京看便利店已经变的…
王朝成：本来就是做零售的。
王岑：我知道，你跟他属于联营还是强管控的？
王朝成：强管控的。我对一个局部做深，我们投资人经叫我们做深，尽量别做浅，广泛的区域。这个论调非常不靠谱的论调。
王岑：要全民投资还要你们干嘛？
王朝成：我们还会扩张，我们这个融完做到300个。因为我们发现全国除了那个地方没有人知道，我们对上影连金融业务，我们有时候捉他做仓，他的成本四个亿，根本没有办法用。2B的业务，在哪里就开展这个业务，不像2C，线上把店开的就交付了，我们是不开仓不做地推，没有办法做交付。但是我在法国定五个集装箱的货，如果职业三个城市五个城市根本卖不掉，赚钱的生意直接从厂家直接到C端，如果没有规模单品规模上不来，上游供应链建不起来。
王岑：未来提高综合毛利也要不断往你的上游…，甚至自己也会找代工厂做。
王朝成：我们孵化了很多的品牌。
王岑：终级业态上，还是中国太大了，体量太大了，还是百花齐放。我不知道有赞的角度怎么样看待他们三个？
白鸦：这两年，他们现在很和平坐在台上是侃大山，再过两年他们可能不在一起了。这是我的大感觉。我们可以看到美国和日本，当年GDP差不多一万美金的时候开始往头部集中，越来越集中，看日本，美国集中到这么几个牌子，然后占了80%的市场份额。日本在路口，一个路口四家便利店三个品牌，我当年不明白为什么日本没有大店，后来知道日本政府出了一个政策，开一个店多少平米必须日本政府审批，所以全部都是小店。我相信中国开始启动了。中国有两个特殊性：1，中国太大了。地域性太强了，像一个大欧洲。像一个郑州土豪，自己有地，搞一个山寨合马一样可以很好，一样郑州人民喜欢我，不一定喜欢盒马，我们会出现很多区域品牌。2，因为互联网的出现，供应链的优势没有那么强，基于互联网围绕人做模式，比供应链本身可能还要更重要，我觉得中国未来往头部集中的一个趋势不会那么明显。
王岑：我也挺焦虑的，我也到处跑。我发现有一点跟您，跟白总稍微有一些不一样的，现在线下跨区域复制比以前快了，以前我们认为线下跨区域的文化以及各地的捣乱都很难，现在实际上的跟地产商优选就是几个品牌，区域地头蛇的恐惧感也很强。
白鸦：举个例子现在有一千个连锁品牌用我的产品，这一千个连锁品牌里面绝大部分都是新冒出来的品牌，而且地域性加盟非常快，而且他们最多加盟的，有两个很有意思的特点，1，他们生意都是2005、2006年在北京上海干过的生意，现在重新干一下。加盟商是在县级市里面的及有社会资源或者有社会定位的那帮人，那帮人以前开店，因为没有心思管店。
王岑：你意思你的客户县级市为主？
王朝成：我现在客户二三四线城市的商家为主。
王岑：二线也有，比较少。
王朝成：对。比如说宁波市有一些社会资源，一些官员或者一些很土豪很有钱的人，以前你开店你是没有心思管店，所以店做不好。现在大家都是联营加盟之后只需要出钱了。店有人帮你管。
王岑：这个明白。这个我可以写书了，这个没有问题。我想问一下侯总，跨区域这一块，有没有一些收编的队伍？可能不是新开的。跨区域的复制上？
侯毅：我们跨区，我们也在找一些传统的零售企业合作。大润发等等一些一系列的。我们两条路同时走，一条路盒马这种模式成熟之后快速复制，另外线下零售存量市场很大，有没有可能盒马这种模式赋能给他们，给他们一些启发，我们还在尝试。新零售与原来零售本质区别是很大的，新零售的核心是以客户价值为驱动的，传统零售业里面是成本驱动，这两个理念目前冲突是最大的。看那个财务报表马上急不得了，但是我们新零售早期商品不完善，这个经济效益不是很理想这是必然的趋势，盒马也是花了一年多的时间才迭代。
王岑：时间差不多了，各位为我们这个新零售都说一句话吧，展望一下。
宋迎春：新零售刚刚开始，觉得大家做好，专注自己本业的同时，围绕着本业做一些创新的打磨，真正的跨界还需要一段时间。谢谢。
王朝成：我觉得新零售的核心其实是数字化的过程，数字化让中国零售业开始变成世界零售业的标杆。
侯毅：新零售这个层面来看，中国未来伟大的介护是护城河一体化，中国现在有三个渠道的护城，一个是我们电商的渠道，一个是工厂、经销商以及易酒批。三个是实体门店的渠道，实体门店有了巨大的库存，而且销售最近，把这三个渠道的充分共享变为一个渠道的同时，我想这是未来新零售最大的价值，这个角度来看，今天的电商巨头并没有什么。
白鸦：我们零售带着全世界的零售走，但是利未来真正新零售还有一些距离，今天只是每一个经营刚刚信息化，还没有互联网化，进入互联网之后跟人工智能联上，所有数据应用上才会有那样的一天。等那些来了之后，我们做电商的人特别骄傲，比如说我们差不多5、6恩年的时候，下订单开始过，我们直接抢的百分之十几的市场份额，未来5-10年，纯做电商人很惨，线下把那个机关枪也拿出来了，他们身体比我们强壮太多了，我们面对他们我们打的两枪就磕睡了，人家可以一直打，人家客户了解比你深，人家对行业理解所有东西比你深，接下来5-10年是传统零售业加上互联网技术的春天，而纯电商可能接下来5-10年会很惨。
王岑：他们也在学习，纯电商也在学习。
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